HR Toolkit


Planification RH

Planification stratégique RH

La planification stratégique RH, qui est un important volet de la gestion stratégique RH, intègre la gestion RH au plan stratégique global de votre organisation. La plupart des organisations de moyenne et grande taille possèdent un plan stratégique qui les guide afin qu’elles puissent pleinement réaliser leur mission. Les organisations élaborent systématiquement des plans financiers pour leur permettre d’atteindre leurs buts et il est tout aussi important — quoique moins courant — d’élaborer des plans au sujet du personnel.

Les petites organisations qui comptent aussi peu que 10 employés peuvent aussi élaborer un plan stratégique afin d’orienter les décisions à prendre pour l’avenir. En se basant sur ce plan stratégique, votre organisation peut élaborer un plan stratégique RH qui lui permettra de prendre dès maintenant des décisions en gestion RH qui soutiendront l’orientation future de l’organisation. La planification stratégique RH est également importante au point de vue budgétaire car vous pouvez déjà inclure au budget organisationnel les coûts liés aux ressources humaines, notamment le recrutement et la formation.

On définit ainsi la gestion stratégique RH :

L’intégration des stratégies et des systèmes de gestion des ressources humaines en vue de mener à bien la mission et les stratégies d’une entreprise et d’assurer son succès, tout en répondant aux besoins du personnel et des autres intervenants.

Source: Herman Schwind, Hari Das et Terry Wagar, Human Resource Management: A Strategic Approach

HR Management Standards

Norme de gestion RH correspondante:

Norme 3.3
Chaque employé dispose d’un plan de travail et d’objectifs de rendement qui précisent ses tâches, ses activités et les résultats attendus quant à son rendement futur.

Introduction à la planification stratégique RH

La planification stratégique RH a un triple objectif :

  • Faire en sorte que l’organisation dispose des ressources humaines qui lui permettront d’atteindre ses objectifs stratégiques et de mettre en œuvre ses plans opérationnels – qu’elle puisse compter « au bon moment » sur les « bonnes personnes » ayant les « bonnes compétences ».
  • Se tenir au courant des tendances sociales, économiques, législatives et technologiques qui ont un impact sur les ressources humaines de la région et du secteur communautaire.
  • Demeurer souple afin que l’organisation puisse effectuer des changements si les événements ne se déroulent pas comme prévu.

La planification stratégique RH prévoit les besoins futurs de l’organisation en gestion RH. On peut faire cet exercice après avoir analysé les ressources humaines dont dispose l’organisation, le marché du travail externe et l’impact qu’auront sur l’organisation les tendances qui se dessinent pour l’avenir en ce qui a trait aux ressources humaines. L’analyse concernant la gestion des ressources humaines externes, de même que l’élaboration de scénarios pour l’avenir, caractérise la planification stratégique et la différencie de la planification opérationnelle. Les questions de base qu’il faut se poser pour la planification stratégique sont :

  1. Quel est notre objectif?
  2. Quelles stratégies RH devons-nous élaborer pour atteindre cet objectif, étant donné les circonstances?
  3. Quelles sont les compétences dont nous avons besoin?
HR Management Standards

Norme de gestion RH correspondante:

Norme 6.1
L’organisation dispose d’un processus pour réviser régulièrement ses besoins en dotation.


Processus de planification stratégique RH

Le processus de planification stratégique RH comprend quatre étapes :

  • Évaluation des capacités des ressources humaines actuelles
  • Prévision des besoins futurs en ressources humaines
  • Analyse de l’écart
  • Élaboration de stratégies RH à l’appui des stratégies organisationnelles

Évaluation des capacités des ressources humaines actuelles

La première étape du processus de planification stratégique RH consiste à évaluer, à la lumière du plan stratégique de l’organisation, les capacités de ses ressources humaines actuelles. Il faut cerner les qualifications, compétences et habiletés des membres du personnel; on peut à cet effet dresser l’inventaire des compétences de chacun.
Cet inventaire ne devrait pas tenir compte uniquement des compétences nécessaires pour occuper un poste particulier — il convient d’énumérer toutes les compétences qui ont été démontrées. Par exemple, des activités récréatives ou bénévoles peuvent dénoter des compétences particulières qui pourraient être un atout pour l’organisation. Il faudrait également noter le niveau d’instruction, les certificats obtenus et les formations acquises.

Le formulaire d’évaluation du rendement d’un membre du personnel peut aussi être examiné afin de déterminer si cette personne est prête et disposée à assumer des responsabilités accrues et afin de prendre connaissance de son plan de carrière.

Prévision des besoins futurs en ressources humaines

L’étape suivante consiste à prévoir les besoins futurs en ressources humaines en fonction des buts stratégiques de l’organisation. Pour faire une prévision réaliste de ces besoins, il faut évaluer l’offre et la demande et répondre à certaines questions :

  • De combien de membres du personnel l’organisation a-t-elle besoin pour atteindre ses buts stratégiques?
  • Quels sont les postes qui devront être comblés?
  • Quels ensembles de compétences les personnes devront-elles posséder?

Lorsqu’on prévoit les besoins futurs en ressources humaines, il faut également évaluer les défis auxquels l’organisation devra faire face pour recruter du personnel, en tenant compte du milieu externe. Pour déterminer les impacts externes, vous pourriez considérer les facteurs suivants :

  • Quelles sont les répercussions de l’économie actuelle sur notre travail et sur notre capacité d’attirer de nouveaux employés?
  • Quels sont les effets de la technologie actuelle ou des transformations culturelles sur la façon dont nous travaillons et sur les travailleurs qualifiés dont nous avons besoin?
  • Quels changements surviennent dans le marché du travail canadien?
  • Quels changements surviennent dans notre collectivité, ou quels changements devraient survenir dans un proche avenir?

Pour en savoir davantage sur les nouvelles dynamiques de la main-d’œuvre et sur leur importance pour les employeurs communautaires, consultez la section « Diversité au travail » d’infoRH :

  • L’importance de la diversité au travail

Analyse de l’écart

Il s’agit ensuite de mesurer l’écart entre la situation actuelle de votre organisation et la situation souhaitée pour l’avenir, c’est-à-dire comparer ce dont on dispose présentement et ce dont on prévoit avoir besoin dans l’avenir en termes de membres du personnel, de compétences et d’habiletés. Vous devez également étudier toutes les pratiques de gestion RH de votre organisation afin de cerner celles qui pourraient être améliorées et d’instaurer de nouvelles pratiques qui permettraient à l’organisation de progresser. Il faut se poser les questions suivantes :

  • Quels postes devrons-nous créer?
  • Quelles sont les nouvelles compétences dont nous aurons besoin?
  • Est-ce que nos employés actuels possèdent les compétences requises?
  • Les employés actuels peuvent-ils utiliser leurs compétences?
  • Avons-nous suffisamment de gestionnaires ou de superviseurs?
  • Nos pratiques actuelles de gestion RH sont-elles adéquates en regard de nos besoins futurs?

Élaboration de stratégies RH à l’appui des stratégies organisationnelles

Cinq genres de stratégies RH permettront à votre organisation de combler ses besoins dans l’avenir :

  • Stratégies de restructuration
  • Stratégies de formation et de développement professionnel
  • Stratégies de recrutement
  • Stratégies d’impartition
  • Stratégies de collaboration

1. Les stratégies de restructuration comprennent :

  • la réduction du personnel (par cessation d’emploi ou attrition);
  • le regroupement des tâches en vue de créer des postes plus pertinents;
  • la réorganisation des unités de travail pour en accroître l’efficacité.

Si votre évaluation révèle une surabondance de compétences, vous disposez de diverses méthodes pour apporter des correctifs. Le licenciement donne des résultats immédiats mais entraîne généralement des coûts liés aux conditions prévues dans les contrats de travail. De plus, dans toutes les provinces, l’employeur doit respecter un délai de préavis. Ne manquez pas d’examiner les normes du travail en vigueur dans votre province ou territoire afin de vous assurer que vous vous conformez à la loi.

 

Important

Les indemnités de cessation d’emploi sont versées selon le cas d’espèce et la loi sur les normes du travail (laquelle indique seulement le strict minimum à payer).


L’attrition — qui consiste à ne pas remplacer les employés lorsqu’ils quittent l’organisation — est une autre façon de réduire le personnel et l’opportunité de cette méthode dépend de l’urgence de réduire l’effectif. L’attrition implique que vous devrez redéfinir les postes au sein de l’organisation afin d’attribuer à d’autres personnes le travail essentiel accompli par les employés qui sont partis. Une analyse attentive de la nouvelle répartition des charges de travail des employés demeurant en fonction devrait aussi tenter de déterminer si cette nouvelle répartition engendrera de meilleurs résultats.

Il est important de tenir compte des tendances prévalant sur le marché du travail (p. ex., la pénurie de main-d’œuvre qualifiée qui se dessine en raison du départ à la retraite des baby-boomers), car le fait de réduire le personnel pourrait entraîner pour l’organisation des conséquences à long terme.

Il peut arriver que les employés acceptent volontairement de réduire leurs heures de travail, surtout si cette situation sera temporaire. Le partage d’emploi peut également être envisagé. La clé est de faire en sorte que les employés soient satisfaits de l’arrangement, lequel doit aussi répondre aux besoins de l’employeur. Une excellente communication est une condition essentielle de réussite.

 

Important

Il faut être prudent lorsqu’on envisage de demander aux employés d’accepter volontairement de réduire leurs heures de travail. Un changement dans les conditions de travail (p. ex., le nombre d’heures de travail par semaine) peut être considéré comme un « congédiement implicite », surtout dans le cas du personnel permanent. Il convient d’obtenir un avis juridique et de faire en sorte que tout soit consigné par écrit.


Votre analyse pourra indiquer que les ressources de l’organisation sont plus importantes dans certains domaines, ce qui commandera une réaffectation de certains employés dans le domaine connaissant une pénurie. Il vous faudra aussi tenir compte des besoins en matière de formation des employés réaffectés.

2. Stratégies de formation et de développement professionnel

Ces stratégies comprennent :

  • des activités de formation pour le personnel afin qu’il puisse s’acquitter de nouvelles tâches;
  • des possibilités de développement professionnel afin que le personnel puisse se préparer à occuper de futurs emplois au sein de l’organisation.

Vous pouvez combler de plusieurs façons les besoins en matière de formation et de développement professionnel. Par exemple, l’employeur peut assumer les frais de la formation suivie par un employé pour accroître ses compétences — l’employé peut suivre un cours afin d’obtenir un certificat, ou encore être formé sur le lieu de travail. Il existe des méthodes permettant de combler de façon économique de nombreux besoins en matière de formation et de développement professionnel. Pour en savoir davantage, consultez la section d’infoRH intitulée Apprentissage, formation et développement professionnel.

3. Stratégies de recrutement

Les stratégies de recrutement comprennent :

  • le recrutement de nouveaux employés possédant les compétences et les habiletés dont votre organisation aura besoin dans l’avenir;
  • l’étude de tous les choix qui s’offrent à vous pour promouvoir stratégiquement les nouveaux postes à pourvoir et inciter les candidats compétents à postuler.

Aux fins de la planification stratégique RH, chaque fois que vous recrutez du personnel, vous devriez considérer vos besoins dans une perspective stratégique. Votre organisation a peut-être besoin dès maintenant d’un nouveau collecteur de fonds pour planifier des événements spéciaux dans le cadre d’un plan de collecte de fonds; toutefois, si votre organisation envisage d’abandonner éventuellement cette méthode de collecte de fonds pour s’orienter vers les dons différés, votre stratégie de recrutement devrait tenir compte de ce possible changement et viser à recruter une personne qui soit en mesure de gérer ces deux méthodes.

4. Stratégies d’impartition

Ces stratégies consistent à confier à une tierce partie — des personnes ou des organisations — certaines tâches de votre organisation.

De nombreuses organisations retiennent les services de personnes qui ne font pas partie de leur personnel; cette pratique s’avère particulièrement utile pour l’accomplissement de tâches spécialisées qui ne requièrent pas l’emploi d’une personne à temps plein.

Certaines organisations confient à une tierce partie des activités de ressources humaines, du travail pour des projets ou encore la tenue de livres. Par exemple, la préparation de la paie peut être confiée à une organisation externe plutôt qu’à un membre du personnel, un projet à court terme peut être réalisé par un consultant, et on peut recourir à une tierce partie pour solliciter une expertise particulière, notamment un avis juridique.

Lorsque vous décidez de confier une tâche à une tierce personne, assurez-vous de ne pas confondre employé et consultant : cette pratique est illégale et pourrait coûter cher à votre organisation. Pour bien comprendre la distinction entre les employés et les travailleurs autonomes, consultez le site Web de l’Agence du revenu du Canada.
Toute décision en matière d’impartition a des conséquences sur la réalisation des objectifs de l’organisation et devrait donc être soigneusement évaluée au préalable.

5. Stratégies de collaboration

Enfin, le processus de planification stratégique RH peut mener à des stratégies indirectes qui ne se confinent pas à votre organisation. En collaborant avec d’autres organisations, vous pourrez peut-être mieux faire face à la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et combler vos besoins pour certaines compétences.
Voici des formes que peut prendre cette collaboration :

  • travailler ensemble pour exercer une influence sur le genre de cours offert dans les établissements d’enseignement;
  • travailler avec d’autres organisations à la préparation des leaders de demain en collaborant à la formation de sujets prometteurs;
  • partager le coût de la formation de groupes d’employés;
  • permettre aux employés de visiter d’autres organisations afin d’acquérir des compétences et de mieux comprendre le milieu.

 

Example

Les Services sociaux ABC fournissent du soutien à des familles dans le besoin. Cette organisation a passé en revue et mis à jour son plan stratégique. Dans le cadre du processus de planification stratégique, le comité de planification du conseil d’administration a constaté que 15 % des travailleurs sociaux de l’organisation comptent prendre leur retraite au cours des deux prochaines années, alors que la concurrence se fait de plus en plus forte pour ce qui est du recrutement des travailleurs sociaux.   

Résultat du processus de planification stratégique : L’une des stratégies élaborées par le comité de planification du conseil d’administration vise à faire de Services sociaux ABC un employeur de choix parmi les organisations de la région.  

Les stratégies possibles de planification RH en vue de mettre en œuvre cette stratégie organisationnelle consistent à :

  • Élaborer une stratégie de recrutement et de rétention, à la suite de discussions avec les travailleurs sociaux. Points à examiner : horaires de travail variables; accès aux services d’un conseiller pour les travailleurs sociaux qui en ont besoin (afin qu’ils puissent parler à quelqu’un au sujet du stress lié au travail); possibilités de développement professionnel afin que les travailleurs sociaux puissent acquérir de nouvelles compétences pour aider davantage leurs clients à faire face à leurs problèmes.
  • Indexer l’échelle salariale des travailleurs sociaux de l’organisation à celle des travailleurs sociaux qui sont au service de la municipalité (le pourcentage approprié est à déterminer; par exemple, le salaire des travailleurs sociaux de l’organisation pourrait être fixé à 90 % du salaire des travailleurs sociaux oeuvrant au niveau municipal).
  • Offrir un stage aux étudiants en service social et leur faire valoir que, une fois leur diplôme obtenu, Services sociaux ABC serait un excellent employeur.

 


Élaboration du plan stratégique RH

Une fois que les stratégies RH de votre organisation ont été établies, elles doivent être intégrées à un plan stratégique RH : il s’agit d’un court document énonçant les principales hypothèses et les stratégies qui en découlent, et précisant qui a la responsabilité de ces stratégies et le calendrier de mise en œuvre.


Mise en œuvre du plan stratégique RH

Après avoir défini le plan stratégique RH, il convient de le mettre en œuvre :

Acceptation du plan

Il faut s’assurer que le président ou la présidente du conseil d’administration, le (la) PDG et les cadres supérieurs acceptent le plan stratégique RH. Cette étape peut sembler superflue si toutes ces personnes ont contribué à l’élaboration du plan, mais il est toujours bon d’obtenir une confirmation finale. 

Communication

Le plan stratégique RH doit être communiqué aux membres de l’organisation. Par la même occasion, on précisera :

  • comment ce plan est lié au plan stratégique global de l’organisation;
  • quelles modifications seront apportées aux politiques, pratiques et activités de gestion RH pour appuyer ce plan;
  • quelles seront les conséquences, pour le personnel, des modifications apportées à la gestion RH — avec, s’il y a lieu, un calendrier;
  • comment on épaulera le personnel durant cette période de changement;
  • en quoi l’organisation sera différente dans l’avenir.

On ne saurait donner trop d’explications, surtout lorsque des personnes sont touchées par les changements (il est par trop facile d’expliquer insuffisamment), mais la quantité de détails à donner dépend des personnes à qui on s’adresse.

Législation et mandat

Assurez-vous que les mesures que vous envisagez de prendre respectent les lois et règlements en vigueur, de même que les statuts et les règlements de votre organisation.

Pour consulter les lois sur le travail, rendez-vous à la section d’infoRH Lois et normes du travail.

Besoins organisationnels

Toute augmentation ou diminution du nombre de vos employés aura un impact pour l’organisation en ce qui a trait aux locaux et à l’équipement, et aux ressources actuelles (p. ex., les salaires et avantages sociaux).

Évaluation

Les plans relatifs aux ressources humaines doivent être mis à jour périodiquement. Il vous faudra cerner les éléments d’information à prendre en compte pour évaluer la réussite du nouveau plan. Les points de référence choisis serviront à établir des comparaisons au fil du temps afin de déterminer si le plan a atteint les objectifs fixés.

Prochaine section : Planification opérationnelle RH